Vernetzt denken – verborgene Zusammenhänge
Von Fritjof Capra
Verborgene Zusammenhänge. Die Welt ist kein mechanistisches System. Bernd Lindstaedt, White Cloud 1989.
Der kalifornische Physiker Fritjof Capra wurde mit seinen Werken “Das Tao der Physik” und “Wendezeit” international bekannt. Darin zeigt er den Umbruch in Wissenschaft, Gesellschaft und Wirtschaft. Jetzt hat er ein neues Buch vorgelegt: “Verborgene Zusammenhänge”. “persönlich” bringt einen Auszug aus diesem Text, auch vor dem Hintergrund, dass Capra im Dezember einen Vortrag in der Schweiz hält – siehe Kasten. Darin beschreibt Capra, wie menschliche Organisationen – zum Beispiel Unternehmen – funktionieren. Er kritisiert, dass die Vorstellung von der Welt als mechanistisches System veraltet ist und Manager umdenken sollten, denn lebende Systeme funktionieren nur, wenn sie als Netzwerke organisiert sind.
Seit etlichen Jahren wird das Wesen menschlicher Organisationen in Unternehmer- und Managerkreisen ausgiebig erörtert – eine Reaktion auf das verbreitete Gefühl, die heutigen Unternehmen müssten sich einem grundlegenden Wandel unterziehen. Die Veränderungen von Organisationen sind denn auch ein beherrschendes Thema in der Managementliteratur geworden, und zahlreiche Unternehmensberater bieten Seminare zum “Management des Wandels” an. Im Laufe der letzten zehn Jahre bin ich selbst als Redner zu einer Reihe von Unternehmenskonferenzen eingeladen worden, und anfangs war ich doch sehr verblüfft, als ich dem entschiedenen Bedürfnis nach organisatorischen Veränderungen begegnete. Die Unternehmen schienen doch mächtiger als je zuvor zu sein; die Wirtschaft dominierte eindeutig die Politik, und die Profite und Aktienkurse der meisten Unternehmen kletterten in noch nie da gewesene Höhen. Für die Wirtschaft schien alles sehr gut zu laufen – warum also dieses ganze Gerede über einen grundlegenden Wandel? Doch als ich mir die Unterhaltungen zwischen Managern auf diesen Seminaren anhörte, begann ich mir bald ein anderes Bild zu machen. Topmanager stehen heutzutage unter enormem Stress. Sie arbeiten länger als je zuvor, und viele beklagen sich darüber, sie hätten keine Zeit mehr für ein Privatleben, und trotz zunehmendem materiellen Wohlstand sei ihr Leben wenig befriedigend. Ihre Unternehmen mögen von aussen stark wirken, aber sie selbst fühlen sich von globalen Marktkräften herumgeschubst und unsicher angesichts von Turbulenzen, die sie weder vorhersagen noch ganz begreifen können. Das wirtschaftliche Umfeld der meisten Unternehmen verändert sich heute mit unglaublicher Geschwindigkeit. Die Märkte werden rapide dereguliert, und unablässige Unternehmensfusionen und -zukäufe belasten die betroffenen Organisationen mit radikalen kulturellen und strukturellen Veränderungen, die die Lernfähigkeit der Menschen übersteigen und den Einzelnen wie die Organisationen überfordern. Das löst bei Managern das tiefe und weit verbreitete Gefühl aus, dass die Dinge ausser Kontrolle geraten, auch wenn man noch so hart arbeitet.
Komplexität und Wandel
Die wahre Ursache für dieses tiefe Unbehagen unter leitenden Angestellten ist offenbar die ungeheure Komplexität, die eines der typischsten Merkmale der gegenwärtigen Industriegesellschaft geworden ist. Zu Beginn dieses neuen Jahrhunderts sind wir von überaus komplexen Systemen umgeben, die zunehmend fast jeden Aspekt unseres Lebens durchdringen. Diese Komplexitäten konnte man sich noch vor einem halben Jahrhundert nur schwer vorstellen: globale Handels- und Übertragungssysteme, eine sofortige weltweite Kommunikation über immer ausgeklügeltere elektronische Netzwerke, gigantische multinationale Organisationen, automatisierte Fabriken und so weiter. In das Erstaunen, das wir beim Nachdenken über diese Wunder der Industrie- und Informationstechnologien empfinden, mischt sich ein Gefühl des Unbehagens, ja, eine ausgesprochene Besorgnis. Auch wenn diese komplexen Systeme weiterhin wegen ihrer zunehmenden Raffiniertheit gepriesen werden, ist man sich immer mehr darüber im Klaren, dass sie ein wirtschaftliches und organisatorisches Umfeld geschaffen haben, das aus der Sicht der traditionellen Managementtheorie und -praxis fast nicht mehr wiederzuerkennen ist. Und als ob dies nicht schon alarmierend genug wäre, wird immer offenkundiger, dass unsere komplexen organisatorischen wie technologischen Industriesysteme die Hauptverursacher der globalen Umweltzerstörung sind und somit in erster Linie das langfristige Überleben der Menschheit gefährden. Damit wir für unsere Kinder und für künftige Generationen eine nachhaltige Gesellschaft errichten können, müssen wir viele unserer Technologien und sozialen Institutionen grundlegend neu gestalten, um die gewaltige Kluft zwischen menschlichen Schöpfungen und den ökologisch nachhaltigen Systemen der Natur zu überbrücken. Das bedeutet, dass Organisationen sich fundamental verändern müssen, um sich sowohl dem neuen wirtschaftlichen Umfeld anzupassen als auch ökologisch nachhaltig zu werden.
Diese doppelte Herausforderung ist real und akut, und damit sind die Diskussionen über Veränderungen von Organisationen in jüngster Zeit völlig gerechtfertigt. Doch ungeachtet dieser ausgiebigen Debatten und einiger eher anekdotischer Beispiele erfolgreicher Versuche der Umwandlung von Organisationen ist die Gesamtbilanz äusserst schwach. In jüngsten Erhebungen berichten Unternehmenschefs immer wieder davon, dass ihr Trachten nach einer Veränderung ihrer Organisation nicht die verheissenen Ergebnisse erbracht habe. Statt neue Unternehmensorganisationen zu managen, mussten sie schliesslich die unerwünschten Nebenwirkungen ihrer Bemühungen managen. Auf den ersten Blick wirkt diese Situation paradox. Wenn wir uns in unserer natürlichen Umwelt umschauen, erblicken wir ständig Veränderungen,Anpassung und Kreativität – doch unsere Wirtschaftsorganisationen scheinen ausser Stande, mit Veränderungen fertig zu werden. Im Laufe der Jahre bin ich zu der Erkenntnis gelangt, dass die Wurzeln dieses Paradoxons in der Doppelnatur menschlicher Organisationen liegen.
Soziale Institutionen
Einerseits sind sie soziale Institutionen, die bestimmten Zwecken dienen, etwa für ihre Aktionäre Geld zu erwirtschaften, die Verteilung politischer Macht zu managen, Wissen zu vermitteln oder einen religiösen Glauben zu verbreiten.Andererseits sind Organisationen Gemeinschaften von Menschen, die miteinander interagieren, um Beziehungen aufzubauen, einander zu helfen und ihren täglichen Aktivitäten auf privater Ebene einen Sinn zu verleihen. Diesen beiden Aspekten von Organisationen entsprechen zwei ganz verschiedene Arten von Veränderung. Viele Führungskräfte sind hinsichtlich der Ergebnisse ihrer Bemühungen um Veränderungen grossenteils deshalb so enttäuscht, weil sie in ihrem Unternehmen ein gut konstruiertes Instrument zum Erreichen bestimmter Zwecke erblicken, und wenn sie versuchen, seine Konstruktion zu verändern, wollen sie eine vorhersagbare, quantifizierbare Veränderung in der gesamten Struktur herbeiführen. Doch die konstruierte Struktur weist immer Schnittstellen mit den lebendigen Individuen und Gemeinschaften der Organisation auf, für die sich keine Veränderung konzipieren lässt. Immer wieder hört man, dass sich Menschen in Organisationen Veränderungen widersetzen. In Wirklichkeit widersetzen sie sich gar nicht den Veränderungen – sie sträuben sich nur dagegen, dass ihnen Veränderungen aufgenötigt werden. Da Individuen und ihre Gemeinschaften lebendig sind, sind sie sowohl stabil als auch der Veränderung und Entwicklung unterworfen, aber ihre natürlichen Veränderungsprozesse unterscheiden sich erheblich von den organisatorischen Veränderungen, die von “Umstrukturierungsexperten” konzipiert und von oben angeordnet werden.
Neues Verständnis des Lebens
Um das Problem der organisatorischen Veränderung zu lösen, müssen wir die natürlichen Veränderungsprozesse verstehen,die allen lebenden Systemen eigen sind. Erst dann können wir die Prozesse der organisatorischen Veränderung entsprechend konzipieren und menschliche Organisationen schaffen, die die Anpassungsfähigkeit,Vielfalt und Kreativität des Lebens widerspiegeln. Nach dem systemischen Verständnis des Lebens erschaffen lebende Systeme sich ständig selbst, indem sie ihre Komponenten umwandeln oder ersetzen. Sie unterziehen sich fortwährenden strukturellen Veränderungen, während sie ihre netzartigen Organisationsmuster bewahren. Das Leben zu verstehen heisst, seine immanenten Veränderungsprozesse zu verstehen. Offenbar sehen wir daher organisatorische Veränderungen in einem neuen Licht, wenn wir klar verstehen, in welchem Masse und auf welche Weise menschliche Organisationen lebendig sind. Die Organisationstheoretiker Margaret Wheatley und Myron Kellner-Rogers haben das so formuliert: “Das Leben ist der beste Lehrmeister bei Veränderungen.” Im Anschluss an Wheatley und Kellner- Rogers möchte ich hier eine systemische Lösung des Problems der organisatorischen Veränderungen vorschlagen, die, wie viele systemische Lösungen, nicht nur dieses Problem, sondern auch mehrere andere Probleme löst. Wenn wir menschliche Organisationen als lebende Systeme, das heisst als komplexe nichtlineare Netzwerke, verstehen, führt dies wahrscheinlich zu neuen Erkenntnissen über das Wesen von Komplexität und hilft uns daher, mit den Komplexitäten in der heutigen Wirtschaft umzugehen. Darüber hinaus wird es uns dabei helfen, Wirtschaftsorganisationen zu konzipieren, die ökologisch nachhaltig sind, da die Organisationsprinzipien von Ökosystemen,die die Basis für Nachhaltigkeit sind, mit den Organisationsprinzipien aller lebenden Systeme identisch sind. Somit ist das Verständnis menschlicher Organisationen als lebende Systeme offenbar eine der entscheidenden Herausforderungen unserer Zeit. Es gibt noch einen weiteren Grund dafür, dass das systemische Verständnis von Leben im Management heutiger Wirtschaftsorganisationen von herausragender Bedeutung ist. Seit einigen Jahrzehnten erleben wir die Entstehung einer neuen Wirtschaft, die entscheidend von Informations- und Kommunikationstechnologien geformt wird. In dieser neuen Wirtschaft sind die Informationsverarbeitung und die Bildung wissenschaftlichen und technischen Wissens die Hauptquellen der Produktivität. Nach der klassischen Wirtschaftstheorie beruht Reichtum auf natürli chen Ressourcen (insbesondere Grund und Boden), Kapital und Arbeit. Die Produktivität resultiert aus der effektiven Kombination dieser drei Quellen durch Management und Technologie. Und in der heutigen Wirtschaft wiederum sind Management und Technologie aufs Engste mit der Wissensbildung verknüpft. Produktivitätszuwächse basieren nicht auf Arbeit, sondern auf der Fähigkeit, die Arbeit mit neuen, auf neuem Wissen beruhenden Fähigkeiten auszustatten. Darum sind “Wissensmanagement”, “intellektuelles Kapital” und “organisatorisches Lernen” wichtige neue Konzepte in der Managementtheorie geworden.
Gemäss der systemischen Betrachtung des Lebens sind das spontane Auftreten von Ordnung und die Dynamik der strukturellen Koppelung, die zu den für alle lebenden Systeme charakteristischen ständigen strukturellen Veränderungen führt, die Grundphänomene, auf denen die Lernprozesse basieren. Und wie wir bereits gesehen haben, ist die Bildung von Wissen in sozialen Netzwerken ein Schlüsselmerkmal der Dynamik der Kultur. Indem wir diese Erkenntnisse miteinander verbinden und auf das organisatorische Lernen anwenden, können wir die Bedingungen erklären, unter denen Lernen und Wissensbildung stattfinden, und daraus wichtige
Leitlinien für das Management heutiger wissensorientierter
Organisationen ableiten.
Metaphern im Management
Das der Theorie und Praxis des Managements zu Grunde liegende Konzept besagt, dass es dabei um die Steuerung einer Organisation in eine Richtung geht, die mit deren Zielen und Zwecken übereinstimmen. Für Wirtschaftsorganisationen sind dies vorrangig finanzielle Ziele, und daher befasst sich das Management, so der Managementtheoretiker Peter Block, hauptsächlich mit der Definition des Zwecks, dem Gebrauch von Macht und der Verteilung von Reichtum. Um eine Organisation effizient zu steuern, müssen Manager einigermassen detailliert wissen, wie die Organisation funktioniert, und da die entsprechenden Organisationsprozesse und -muster sehr komplex sein können, insbesondere in den heutigen Grossunternehmen, bezeichnen Manager allgemeine Gesamtperspektiven traditionellerweise mit Metaphern. Der Organisationstheoretiker
Gareth Morgan hat die zur Beschreibung von Organisationen verwendeten Schlüsselmetaphern in seinem aufschlussreichen Buch “Bilder der Organisation” analysiert: “Das Medium von Organisation und Management ist die Metapher. Managementtheorie und -praxis werden durch einen metaphorischen Prozess geformt, der praktisch alles beeinflusst, was wir tun.” Die von Morgan erörterten Schlüsselmetaphern bezeichnen Organisationen als Maschinen (bezogen auf Steuerung und Effizienz), Organismen (Entwicklung und Anpassung), Gehirne (organisatorisches Lernen), Kulturen (Werte und Überzeugungen) und als Regierungssysteme (Interessen- und Machtkonflikte). Im Hinblick auf unsere Begriffssysteme stellen wir fest, dass die Metaphern des Organismus und des Gehirns die biologischen beziehungsweise kognitiven Dimensionen des Lebens ansprechen, während die Metaphern der Kultur und der Regierung für verschiedene Aspekte der sozialen Dimension stehen. Somit gibt es zwei gegensätzliche Arten von Metaphern, nämlich solche, die Organisationen als Maschinen, und solche, die sie als lebende Systeme charakterisieren.
Ich möchte hier über die metaphorische Ebene hinausgehen und feststellen, in welchem Masse sich menschliche Organisationen buchstäblich als lebende Systeme verstehen lassen.Zuvor empfiehlt es sich allerdings, einen Blick auf die Geschichte und die Hauptmerkmale der Maschinenmetapher zu werfen. Die Vorstellung, menschliche Organisationen seien Maschinen, ist ein integraler Bestandteil des allgemeineren mechanistischen Paradigmas, das von Descartes und Newton im 17. Jahrhundert formuliert wurde und unsere Kultur über Jahrhunderte hinweg beherrschte, in denen es die westliche Gesellschaft geprägt und die übrige Welt erheblich beeinflusst hat.
Vorstellung vom Universum
Die Vorstellung vom Universum als einem mechanischen System, das sich aus elementaren Bausteinen zusammensetzt, hat unsere Wahrnehmung der Natur, des menschlichen Organismus, der Gesellschaft und damit auch der Wirtschaftsorganisation geprägt. Die ersten mechanistischen Managementtheorien waren die so genannten “klassischen Managementtheorien” des frühen 20. Jahrhunderts, in denen Organisationen als Ansammlungen präzise ineinander greifender Teile konzipiert wurden – von funktionalen Abteilungen wie Produktion, Marketing, Finanzen und Personal –, die miteinander durch klar definierte Kommando- und Kommunikationsrichtlinien verbunden waren. Diese Vorstellung vom Management als Technik, die auf einer präzisen Konstruktion basiert, wurde von Frederick Taylor perfektioniert, einem Ingenieur, dessen “Prinzipien des wissenschaftlichen Managements” in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts den Grundstein der Managementtheorie legten. Gareth Morgan weist darauf hin, dass der Taylorismus in seiner ursprünglichen Form noch immer in zahlreichen Fastfood-Ketten auf der ganzen Welt lebendig ist. In diesen mechanisierten Restaurants, die Hamburger, Pizzas und andere hoch standardisierte Produkte anbieten, “ist die Arbeit häufig bis in die kleinste Einzelheit durchorganisiert, und zwar auf der Grundlage von Ablaufplanungen, denen eine Analyse des gesamten Herstellungsprozesses zu Grunde liegt. Die effizientesten Verfahren werden in genau definierte Aufgabenstellungen umgesetzt, die von eigens geschultem Personal ausgeführt werden. Manager und Arbeitsplaner denken, Arbeiter und Angestellte führen aus.” Die Prinzipien der klassischen Managementtheorie sind inzwischen in unseren Vorstellungen von Organisationen so tief verwurzelt, dass die Konstruktion formaler Strukturen, die durch klare Kommunikations-, Koordinations- und Kontrollrichtlinien verbunden sind, für die meisten Manager fast zur zweiten Natur geworden ist. Wie wir noch sehen werden, ist dieses unbewusste Übernehmen des mechanistischen Managementmodells heute eines der Haupthindernisse für organisatorische Veränderungen. Um den weit reichenden Einfluss der Maschinenmetapher auf Theorie und Praxis des Managements zu verstehen, wollen wir ihr nun die Vorstellung von Organisationen als lebende Systeme gegenüberstellen, die sich gegenwärtig noch auf der Ebene der Metaphorik befindet. Der Managementtheoretiker Peter Senge, einer der Hauptbefürworter des Systemsdenkens und der Idee der “lernenden Organisation”, hat untersucht, wie sich diese beiden Metaphern auf Organisationen auswirken. Um den Kontrast zwischen ihnen zu verstärken, spricht Senge von einer “Maschine zum Geldverdienen” beziehungsweise von einem “Lebewesen”.
Mechanistische Vorstellung
Eine Maschine wird von Ingenieuren für einen bestimmten Zweck konstruiert und gehört jemandem,dem es freisteht,sie zu verkaufen. Genau dies ist die mechanistische Vorstellung von Organisation. Sie besagt, dass ein Unternehmen von Menschen ausserhalb des Systems geschaffen wird und ihnen gehört sowie gekauft und verkauft werden kann. Seine Struktur und seine Ziele werden vom Management oder von Experten von ausserhalb konzipiert und der Organisation auferlegt. Wenn wir jedoch die Organisation als Lebewesen verstehen, wird die Eigentumsfrage problematisch.“Die meisten Menschen auf der Welt”, so Senge, “würden die Vorstellung, dass ein Mensch einen anderen besitzt, als fundamental unmoralisch erachten.” Ja, wenn Organisationen wahrhaft lebende Gemeinschaften wären, liefe ihr Kauf und Verkauf auf Sklaverei hinaus, und wenn das Leben ihrer Mitglieder vorgegebenen Zielen unterworfen wäre, hielte man dies für eine Entmenschlichung. Damit eine Maschine richtig läuft, muss sie von ihren Betreibern kontrolliert werden, so dass sie gemäss ihren Instruktionen funktioniert. Dementsprechend zielt die klassische Managementtheorie vor allem darauf ab, effiziente Betriebsabläufe durch hierarchische Kontrolle zu erreichen. Lebewesen hingegen handeln autonom. Sie lassen sich niemals wie Maschinen kontrollieren. Wer dies versucht und tut, nimmt ihnen ihre Lebendigkeit. Ein Unternehmen als eine Maschine zu verstehen, bedeutet auch, dass es schliesslich zu Grunde geht, wenn es nicht regelmässig vom Management “gewartet” und erneuert wird. Es kann sich nicht selbst ändern – alle Veränderungen müssen von jemand anderem konzipiert werden. Versteht man das Unternehmen hingegen als Lebewesen, ist damit die Einsicht verbunden, dass es fähig ist, sich selbst zu regenerieren, und dass es sich auf natürliche Weise verändern und entwickeln wird. “Die Maschinenmetapher ist so einflussreich”, erklärt Senge, “dass sie den Charakter der meisten Unternehmen prägt. Sie werden eher eine Art Maschine als ein Lebewesen, weil ihre Angehörigen sie so sehen.” Die mechanistische Managementmethode ist gewiss sehr erfolgreich, wenn es darum geht, Effizienz und Produktivität zu erhöhen, aber sie hat auch zu einer verbreiteten Animosität gegenüber Organisationen geführt, die wie eine Maschine gemanagt werden. Der Grund dafür liegt auf der Hand. Die meisten Menschen lehnen es ab, nur als Rädchen im Getriebe behandelt zu werden. Wenn wir die Gegensätzlichkeit der beiden Metaphern – Maschine kontra Lebewesen – betrachten, dann ist es evident, warum ein Managementstil, der sich von der Maschinenmetapher leiten lässt, Probleme mit organisatorischen Veränderungen bekommt. Das Bedürfnis, alle Veränderungen vom Management konzipieren und der Organisation aufzwingen zu lassen, erzeugt im Allgemeinen eine bürokratische Starrheit. Die Maschinenmetapher kennt keinen Spielraum für flexible Anpassungen, für Lernen und Entwicklung, und es ist klar, dass streng mechanistisch gemanagte Organisationen im heutigen komplexen, wissensorientierten und rapide sich verändernden wirtschaftlichen Umfeld nicht überleben können. Peter Senge hat seine Gegenüberstellung der beiden Metaphern im Vorwort zu einem bemerkenswerten
Buch mit dem Titel “The Living Company” dargelegt. Dessen Autor, Arie de Geus, ein ehemaliger Shell-Manager, befasst sich mit dem Wesen von Unternehmensorganisationen aus einem interessanten Blickwinkel. In den Achtzigerjahren leitete de Geus eine Studiengruppe für Shell, die die Frage der Langlebigkeit von Konzernen untersuchte. Er und seine Kollegen beschäftigten sich mit grossen Unternehmen, die seit mehr als hundert Jahren existierten, entscheidende Veränderungen in der Welt überlebt hatten, noch immer eine intakte Unternehmensidentität aufwiesen und florierten. Die Studie analysierte 27 solcher langlebigen Unternehmen und fand heraus, dass sie mehrere gemeinsame Schlüsselmerkmale hatten. De Geus gelangte zu der Schlussfolgerung, dass widerstandsfähige, langlebige Unternehmen das Verhalten und gewisse Eigenschaften von lebenden Wesen aufweisen. Im Prinzip stellte er zwei Sets von Eigenschaften fest. Zum einen gibt es da ein starkes Gemeinschaftsgefühl und eine kollektive Identität in Verbindung mit einer Reihe gemeinsamer Werte – in dieser Gemeinschaft wissen alle Mitglieder, dass sie bei ihren Bemühungen, ihre Ziele zu erreichen, Unterstützung finden. Das andere Set von Eigenschaften besteht aus Offenheit gegenüber der Aussenwelt, Toleranz hinsichtlich der Aufnahme neuer Mitglieder und Ideen und folglich einer offenkundigen Fähigkeit, zu lernen und sich neuen Umständen anzupassen. De Geus stellt die Werte eines derartig lernenden Unternehmens, dessen Hauptzweck das Überleben und langfristige Florieren ist, den Werten eines konventionellen “Wirtschaftsunternehmens” gegenüber,dessen Prioritäten von rein wirtschaftlichen Kriterien bestimmt werden. Er behauptet, dass “der krasse Unterschied zwischen diesen beiden Definitionen eines Unternehmens – der Definition des Wirtschaftsunternehmens und der Definition des lernenden Unternehmens – auf den Kern der Krise verweist, vor der die Manager heute stehen”. Um die Krise zu überwinden, so de Geus’ Vorschlag, müssen die Manager “ihre Prioritäten ändern und Unternehmen nicht zur Optimierung von Kapital, sondern zur Optimierung von Menschen managen”.
Wie Neues entsteht
Wenn die Lebendigkeit einer Organisation in ihren Praxisgemeinschaften sitzt und wenn Kreativität, Lernen, Veränderung und Entwicklung allen lebenden Systemen immanent sind, wie manifestieren sich diese Prozesse dann eigentlich in den lebenden Netzwerken und Gemeinschaften der Organisation? Um diese Frage zu beantworten, müssen wir uns noch einmal einem Schlüsselmerkmal von Leben zuwenden, dem wir schon mehrmals begegnet sind: dem spontanen Entstehen von neuer Ordnung. Das Phänomen der Emergenz taucht ja an entscheidenden Punkten der Instabilität auf, die aus Fluktuationen in der Umwelt entstehen, welche durch Rückkopplungsschleifen verstärkt werden. Emergenz führt zum Erschaffen von Neuem, das sich oft qualitativ von den Phänomenen unterscheidet, aus denen es hervorgegangen ist. Das ständige Erzeugen von Neuem – der “schöpferische Fortschritt der Natur”, wie der Philosoph Alfred North Whitehead dies genannt hat – ist eine Schlüsseleigenschaft aller lebenden Systeme. In einer menschlichen Organisation kann das den Prozess der Emergenz auslösende Ereignis eine beiläufige Bemerkung sein, die vielleicht nicht einmal für die Person, die sie gemacht hat, wichtig ist, aber für einige Menschen in einer Praxisgemeinschaft von Bedeutung ist.Weil sie für sie von Bedeutung ist, fühlen sie sich gestört und verbreiten die Informationen rasch durch die Netzwerke der Organisation. Während die Information durch verschiedene Rückkopplungsschleifen zirkuliert, kann sie verstärkt und erweitert werden, sogar so sehr, dass die Organisation sie in ihrem gegenwärtigen Zustand nicht mehr verarbeiten kann. Wenn das geschieht, ist ein Punkt der Instabilität erreicht. Das System kann die neue Information nicht in seine bestehende Ordnung integrieren – es ist gezwungen, einige seiner Strukturen, Verhaltensweisen oder Überzeugungen aufzugeben. Das führt zu einem Zustand von Chaos, Verwirrung, Ungewissheit und Zweifel, und aus diesem chaotischen Zustand erwächst eine neue Form von Ordnung, die um eine neue Bedeutung herum organisiert ist. Die neue Ordnung wurde nicht von einem Einzelnen konzipiert, sondern entstand als ein Ergebnis der kollektiven Kreativität der Organisation.
Spannung, Chaos
Dieser Prozess weist mehrere unterschiedliche Stadien auf. Zunächst einmal muss es innerhalb der Organisation eine gewisse Offenheit geben, eine Bereitschaft, sich stören zu lassen, damit der Prozess in Gang gesetzt wird; und es muss ein aktives Netzwerk von Kommunikationen mit vielfachen Rückkopplungsschleifen geben, damit das auslösende Ereignis verstärkt wird. Das nächste Stadium ist der Punkt der Instabilität, der als Spannung, Chaos, Ungewissheit oder Krise erlebt werden kann. In diesem Stadium kann das System entweder zusammenbrechen oder zu einem neuen Zustand von Ordnung durchbrechen, der durch Neuheit charakterisiert ist und mit einem Erleben von Kreativität einhergeht, das oft wie Magie erscheint. Sehen wir uns nun diese Stadien genauer an. Die anfängliche Offenheit für Störungen aus der Umwelt ist eine Grundeigenschaft allen Lebens. Lebende Organismen müssen offen sein für einen ständigen Strom von Ressourcen (Energie und Materie), um am Leben zu bleiben: menschliche Organisationen müssen offen sein für einen Strom von mentalen Ressourcen (Informationen und Ideen) ebenso wie für den Strom von Energie und Materialien, die zur Produktion von Gütern oder Dienstleistungen gehören. Die Offenheit einer Organisation für neue Konzepte, neue Technologien und neues Wissen ist ein Indikator für ihre Lebendigkeit, Flexibilität und Lernfähigkeit.
Kritische Instabilität
Das Erleben der kritischen Instabilität, die zu Emergenz führt, geht gewöhnlich mit starken Emotionen – Angst, Verwirrung, Selbstzweifel oder Schmerz – einher und kann sich sogar zu einer Existenzkrise zuspitzen. Diese Erfahrung machte eine kleine Gemeinschaft von Quantenphysikern in den Zwanzigerjahren des vorigen Jahrhunderts, als die Erforschung der atomaren und subatomaren Welt sie in Kontakt mit einer seltsamen und unerwarteten Wirklichkeit brachte. In ihrem bemühen, diese neue Wirklichkeit zu begreifen, wurden sich die Physiker schmerzlich dessen bewusst, dass ihre Grundbegriffe, ihre Sprache und ihre ganze Denkweise zur Beschreibung atomarer Phänomene nicht ausreichten. Für viele war diese Zeit mit einer intensiven emotionalen Krise verbunden, wie sie am anschaulichsten Werner Heisenberg geschildert hat:
“Ich erinnere mich an viele Diskussionen mit Bohr, die bis in die Nacht dauerten und fast in Verzweiflung endeten. Und wenn ich am Ende solcher Diskussionen noch alleine einen kurzen Spaziergang im benachbarten Park unternahm, wiederholte ich immer wieder die Frage, ob die Natur wirklich so absurd sein könne, wie sie uns in diesen Atomexperimenten erschien.” Es dauerte lange, bis die Quantenphysiker ihre Krise überwunden hatten, aber am Ende wurden sie reich belohnt. Aus ihren intellektuellen und emotionalen Kämpfen gingen tiefe Einsichten in das Wesen von Raum, Zeit und Materie hervor und damit der Entwurf eines neuen wissenschaftlichen Paradigmas. Die Erfahrung von Spannung und Krise vor dem Auftauchen von etwas Neuem ist Künstlern wohl vertraut, die den Schöpfungsprozess zwar oft als überwältigend empfinden und doch darin mit Disziplin und Leidenschaft verharren. Marcel Proust stellt das Erleben des Künstlers in seinem Meisterwerk “Auf der Suche nach der verlorenen Zeit” wunderschön dar: “Oft liegt es nur an einem Mangel schöpferischer Fantasie,dass man in seinem Leiden immer noch nicht weit genug geht. Die furcht
barste Wirklichkeit schenkt zugleich mit dem Leiden die Freuden einer schönen Entdeckung, weil sie nur dem neue und klare Form verleiht, woran wir schon lange herumtasteten, ohne es recht zu erraten.” Natürlich sind nicht alle Erfahrungen der Krise vor dem Phänomen der Emergenz so extrem. Sie können unterschiedlich intensiv sein – von kleinen, plötzlichen Erkenntnissen bin hin zu schmerzlichen und berauschenden Verwandlungen. Ihnen allen gemeinsam ist ein Gefühl der Ungewissheit und des Verlusts der Kontrolle, das zumindest unangenehm ist. Künstler und andere kreative Menschen wissen, wie sie mit dieser Ungewissheit und diesem Verlust der Kontrolle umgehen müssen. Romanautoren berichten oft davon, dass ihre Figuren im Laufe der Handlung ein eigenständiges Leben annehmen – die Story scheint sich gleichsam selbst zu schreiben; und der grosse Michelangelo schenkte uns das unvergessene Bild vom Bildhauer, der den überschüssigen Marmor abschlägt, damit die Statue daraus hervorgeht.
Ungewissheit
Nach längerem Eintauchen in Ungewissheit, Verwirrung und Zweifel wird das plötzliche Auftauchen des Neuen ohne weiteres als magischer Augenblick erlebt. Künstler und Wissenschaftler haben diese Momente der Ehrfurcht und des Staunens oft geschildert, in denen sich eine verworrene und chaotische Situation auf wundersame Weise klärt, um eine neue Idee oder eine Lösung für ein äusserst vertracktes Problem zu offenbaren. Da der Prozess der Emergenz völlig nichtlinear und voller Rückkopplungsschleifen ist, kann er mit unseren konventionellen, linearen Denkweisen nicht vollständig analysiert werden, und darum neigen wir dazu, ihn als etwas Geheimnisvolles zu empfinden. In menschlichen Organisationen entstehen emergente Lösungen im Kontext einer bestimmten Organisationskultur, und daher lassen sie sich im Allgemeinen nicht auf eine andere Organisation mit einer anderen Kultur übertragen. Das ist gewöhnlich ein grosses Problem für Unternehmensführer, die natürlich darum bemüht sind, erfolgreiche organisatorische Veränderungen zu wiederholen. Dabei neigen sie dazu, eine neue Struktur,die sich bewährt hat, zu replizieren, ohne das stillschweigende Wissen und den Sinnzusammenhang mit einzubeziehen, aus denen diese neue Struktur hervorging.