Personenfreizügigkeit – Marke ist Wille

8.2.09: Auch für uns überraschend hat der Souverän deutlich für die Fortsetzung und Ausdehnung der Personenfreizügigkeit gestimmt. Das mediale Trommelfeuer, die konzertierte Aktion von Politik und Interessenverbänden hat am Ende die gewünschte Wirkung gezeigt. So kommt Brüssel doch noch zu einem positiven Abstimmungsergebnis für seine Politik – ausgerechnet von einem Nicht-Eu-Mitglied. Die Schweiz hat in der Zukunft hier eine Wahl weniger.

Nebenbei…

Die in den letzten Wochen geführte Diskussion ist von einer geradezu gespenstischen Einseitigkeit. Der weitaus grösste Teil der veröffentlichten Meinung ergeht sich in langen und breiten Pro-Monologen. Es werden vage Vorteile in der Zukunft beschrieben. Die schon heute klar erkennbaren Nachteile finden keine oder kaum Beachtung. Bedauerlich die Haltung der Unternehmer (Economiesuisse): Die Vorteile der freien Auswahl unter zahlreichen Arbeitskräften werden privatisiert. Die Nachteile – überdurchschnittliche Arbeitslosigkeit unter Ausländern – werden sozialisiert.

Marke Schweiz – nur von innen kann man sie zerstören

Marke Schweiz – nur von innen kann man sie zerstören

‚Marke’ ist nur ein anderes Wort für ‚Besonderheit’. Was die Schweiz besonders macht; was die europäische Droh-Integration und falsche Freizügigkeit bewirken können. In ‚Europa’ seine Besonderheit wahren, ist eine Frage des Willens. 

„Wir wollen unsere Marke stärken, um im Wettbewerb besser dazustehen.“ Nicht für jeden ist dieser Satz bedeutsam. „Wir wollen unsere Besonderheiten stärken, um im Wettbewerb besser dazustehen.“ Das klingt schon besser: Denn was besonders ist, wird mehr geschätzt. Was mehr geschätzt wird, wird häufiger gekauft. Was mehr geschätzt wird, erzielt höhere Preise.

Darum geht es. Markenstrategie stellt sicher, in jedem denkbaren Bereich die Besonderheiten der eigenen Leistung, des eigenen Standorts so nach vorne zu bringen, dass national und international dauerhafte Vorteile für das Gemeinwesen – Menschen, Unternehmen, Staat – entstehen.

 

Im europäischen und im Weltvergleich ist die Schweiz sehr besonders, also eine sehr starke Marke: Schweizer Produkte und Dienstleistungen werden, wegen ihrer Besonderheit, weltweit in grossen Mengen und zu Spitzenpreisen verkauft. Wer immer es vermag, kauft hier, wenn es gut sein soll, spart hier, wenn es sicher sein soll oder wohnt hier, wenn es schön sein soll. Internationale Unternehmen verlegen ihren Sitz hierher. Die Börsenbewertungen von Schweizer Unternehmen sind relativ etwa sechs Mal so hoch wie bspw. die von deutschen Unternehmen.

 

Ja, die Standortbedingungen. Warum sind die so gut? Die Rechtssicherheit, das Steuersystem, die guten Schulen, die Toleranz oder Humanität der Bewohner? Das sind alles nur Folgen der markenhaften Besonderheit der Schweiz, wie eine einfache Betrachtung zeigt.

Wissenschaftlich ausgedrückt: Marken sind lebende Systeme. Immer dann, wenn Menschen und Dinge zusammenwirken, entsteht ein lebendes System. Der Autoverkehr z. B. ist ein solches lebendes System: Millionen Menschen bewegen sich oft sehr schnell in blechernen Kisten über betonierte Pisten. Sie folgen dabei ganz bestimmten Regeln. Die Regeln ordnen das Verhalten der Teilnehmer. Sie stellen sicher, dass das Verhalten der anderen und das Ergebnis ziemlich vorhersehbar ist. Das Versprechen und die Regeln: Wenn Du sie befolgst, dann kommst Du schnell und sicher ans Ziel.

 

Marken sind Ordner

Marken sind exakt das Gleiche: Lebende System, entstanden durch ein präzises Versprechen, hochgradig mit verbindlichen Regeln aufgeladen und versehen mit einer Stilvorschrift (so musst Du es machen, und nicht anders). Marken ordnen das Verhalten sehr vieler. Nur so wird das gewünschte Ergebnis sichergestellt.

Was wir tun müssen, um unser Auto im Verkehr sicher, fehlerfrei, also ohne Blessuren, Beulen oder Wertverminderung ans Ziel zu bringen, das wissen wir so recht und schlecht.

Wie sieht es mit den Regeln aus, die sicherstellen, dass die Besonderheit der Schweiz, die profitablen Standortvorteile, die Schönheit auch noch für die heute hier aufwachsenden Kinder gelten? Was ist also das Versprechen der Schweiz, das Versprechen an seine Einwohner, das Versprechen an die Welt? Welchen Regeln folgen die Menschen hier? Was ist der Schweizer Stil, der weltweit so geschätzt wird?

 

Das Versprechen der Schweiz lautet wahrscheinlich: Freiheit und Selbstbestimmung. „Wollt auch Ihr keine fremden Vögte dulden? Wollt auch Ihr allein entscheiden, keine fremde Macht dulden? Schwört mit … dann werdet Ihr Teil von uns.“

So steht es im Rütli-Schwur, so lebte man hier, recht weitgehend, auch in Zeiten, als die äusseren Drohungen gefährlicher waren, als heute. Im Schwur drückte sich der Wille aus,  Freiheit und Selbstbestimmung, die eigene Besonderheit also, auch unter höchstem äusseren Druck aufrechtzuerhalten.

Die Waffe zu Hause zu haben, ist ein direkter Ausdruck dieses Willens, Freiheit und Selbstbestimmung zu sichern. Anreize die Waffe einzuliefern, oder die wiederkehrende öffentliche Bespöttelung rühren, in diesem tief verstandenen Sinne, an die Identität der Schweiz.

 

Aus Werten entstehen

Regeln entstehen auf der Grundlage von Überzeugungen, von Wertanschauungen. Ein Wert ist eine regulative Idee. Man hält sie – ohne weitere Begründung – für richtig. Man schaut, dass sich die Nachbarn ebenfalls nach dieser Idee zu richten. Also: Es ist richtig, sicher ans Ziel zu kommen. Daraus die Regel: Kluge Begrenzung der Geschwindigkeit.

 

Die Werte der Schweiz kann man häufig zutreffend beschreiben mit sparsam, ehrlich, pünktlich, zuverlässig, bescheiden (CASH 2005): Weil die Bürger lange unter oft schwierigen Bedingungen für sich selber schauen mussten, wurde Sparsamkeit ein Wert, dem unwidersprochen jeder nachlebte und jeden anderen im Lande dazu veranlasste, es ihm gleichzutun. Weil man auf des anderen Wort vertrauen können musste, wenn gegenseitige Hilfe vonnöten war, war Ehrlichkeit ein nicht diskutierbarer Wert, um die Gemeinschaft zu erhalten usf. Der Wertekanon des Christentums, speziell Calvin und Zwingli, hat bei der notwendigen Abstimmung innerhalb des bündischen Gemeinwesen natürlich kräftig geholfen. Aber eben: Nur, weil man davon überzeugt war, die Werte also für un-bedingt verbindlich hielt. In anderen ebenfalls christlichen Weltgegenden, bspw. Italien oder Polen, ist der Wertekanon des Christentums nicht so gut herausgekommen.

 

Abweichungen können tödlich sein

In der Schweiz sind in der  jüngsten Zeit einige Unternehmen in tragischer Weise vom Gebot der Bescheidenheit abgewichen. Die Swissair, einst ein Markenjuwel von internationaler Strahlkraft hat unter völliger Vernachlässigung helvetischer Tugenden eine Gemischtwarenladen maroder oder halbhinfälliger Airlines zusammengekauft. Bescheiden? Nicht wirklich. ‚Hunter’, Jäger wolle man jetzt endlich sein, hiess es. Sparsam? Weg mit dieser komischen Idee. Die monetären Ergebnisse vieler Jahre sorgsamen Wirtschaftens wurden in kurzer Zeit nicht nur vernichtet. Schuldenberge wurden angehäuft. Das Ende ist bekannt.

 

Zurich Financial Services – „Wir wollen zu den Top-Drei gehören …“ Herr Hüppi brach sich erst die Beine (beim Snowboarden), dann das finanzielle Genick. UBS – auch hier wollte man um jeden Preis in der Weltspitze mitspielen, völlig ungeachtet der Werte, die die Schweiz und die Bank gross gemacht haben. Hier ignorierte man gleich mehrere der grundlegenden Werte der Marke Schweiz. Nicht sparsam: einen Drittel bis die Hälfte(!) des Jahresgewinnes wurde in guten Jahren in Geld, Aktien und Optionen von den Eigentümern weg hin zu den Verwaltern (= Managern) gebucht. Nicht ehrlich: Die desaströsen Derivatekonstruktionen wurden nur von wenigen Spezialisten verstanden. Was der gute Kaufmann nicht versteht, das bietet er seinen Kunden nicht an. Zuverlässig? Mit riesigem Aufwand lockte man tausende von amerikanischen Kunden ins Vertrauen. Als der politische Wind drehte, liess man diese kaltlächelnd am Seil herunter. Das müsse man leider tun, um grösseren Schaden abzuwenden, heisst es. Wenn man die Folgen einer Akquisition nicht abschätzen kann, dann lässt der gute Schweizer die Übung. Das dicke Ende: Rund 50 Mrd. Verlust für die Eigentümer, vermutlich ein Mehrfaches für die Kunden. Herrmann Josef Abs, einer, vielleicht der grösste deutsche Banquier der Nachkriegszeit hielt sein Haus grundsätzlich von Derivaten fern. Das sei, so sein Urteil, monetäre Masturbation. Wenn Schweizer Unternehmen, grosse und kleine, nichts oder zu wenig von ihrer eigenen Marke wissen, dann ist die Marke Schweiz immer ein zielsicherer Kompass.

 

Bescheidenheit wird schon immer erfolgreich gepflegt: Als 1901 die Entwürfe eines Mailänder Designers für das Dampfschiff ‚Uri’ vorgestellt wurden, prunkender Neobarock, da lehnte dies der Verwaltungsrates ab, mit der Begründung das wirke ‚eher zu reich’. Es wurde abgespeckt, erst dann der Auftrag erteilt. Der gleiche Designer bietet 1906 nochmals für die ‚Schiller’ an. Erneutes Verdikt: Zu üppig und etwas überladen, so der Verwaltungsrat. Der Auftrag geht an zwei Winterthurer Architekten. Herauskommt „eine der eigenständigsten Leistungen … ein seltenes Beispiel des frühen Konstruktivismus“ (Bordbücher, J. Gwerder, Meggen).

 

Bescheidenheit, Ehrlichkeit und Sparsamkeit bringen Wohlstand. Sie sichern Wohlstand. Die Identität bildet das Image. Das schafft die Voraussetzung für Grösse, wenn man denn will. Man stelle sich dazu nur einmal vor, die Schweizer Banken wären der in den Jahrhunderten erprobten und gehärteten Schweizer Identität gefolgt. Sie hätten von den Derivaten die Finger gelassen. Ein Jahrzehnt lang, kaum länger, hätte man die internationale Finanzgemeinde hochmütig höhnen hören: ‚Ihr Bünzli-Schweizer …’ Allein das Haus UBS hätte dann aber noch die 50 Mrd. in der Kasse gehabt. Letztes Jahr hätte man dann zu Ausverkaufspreisen die fünf grössten amerikanischen Banken übernehmen können. Und der ganze Kongress, Herr Bush und Herr Obama in der ersten Reihe, lägen Herrn Ospel zu Füssen. Da lägen sie noch flacher, als heute Politik und Presse dem Herrn Hajek – ‚Retter’ der Schweizer Uhren-Industrie – zu Füssen liegen. Kein Wort von Sammelklagen, kein Wort von Geldstrafen, nur weil man amerikanische Bürger in ihrer zivilen Freiheit und Selbstbestimmung unterstützt hat. Alle würden sagen: Von der Schweiz lernen, heisst siegen lernen. Marken-Strategie ist oft nicht der direkte betriebswirtschaftliche Weg, aber man kommt ziemlich sicher an.

 

Stil ist das Gefallensurteil der Gruppe

Stil ist all das, was man äusserlich sehen und hören kann. Stil fragt nach dem ‚Wie’. Die Antwort lautet: ‚So.’, wobei ein ‚Nur so.’ oder ein ‚Am besten so.’  gemeint ist: In der Kleidung, der Sprache, dem Tonfall, der Art des Auftretens, der Lautstärke, dem Geruch. Der Stil der Schweiz, der Schweizer könnte bspw. ganz allgemein mit ‚sauber und gemässigt’ (CASH 2005) beschrieben werden.

Es ist fast überall sauber. Das wird national geschätzt. Die Bedeutung von Sauberkeit wird kaum je diskutiert. „Es muss einfach sauber sein!“ Das wird international geschätzt.

Das „gemässigt“ begegnet uns auch fast überall, in der Zurückhaltung im Auftritt, im Ton der zwischenmenschlichen und der politischen Auseinandersetzung. Man ist gemässigt in der Preisstellung von Produkten und Dienstleistungen. Man ist nicht teuer, höchstens da und dort. Man ist eher preis-wert. Werte vereinheitlichen das Verhalten inhaltlich, Stil vereinheitlicht das Verhalten äusserlich.

 

Urteil wird zu Vorurteil und muss wieder Urteil werden

Millionen Besucher und Kunden haben es immer wieder gesagt: Die Schweizer sind ehrlich, die Schweizer sind zuverlässig und präzise, die Schweizer sind gemässigt usf. Aus dem über Jahrhunderte immer wieder bestätigten individuellen Urteil entsteht das Urteil der Masse, das Vorurteil. Die Schweiz verdankt ihm einen guten Teil ihres heutigen Wohlstands.

Sagt der Spanier zum Italiener: „Den Schweizern kannst Du Geld geben und zwanzig Jahre weggehen. Wenn Du wiederkommst, dann ist das Geld noch da. Und nicht nur das. Es hat sich sogar vermehrt. Und wenn Du sagst, morgen möchte ich es zurück, dann ist es wirklich(!) morgen da.“ Im Völkervergleich eine Sensation. Und das erst noch zu moderaten Gebühren.

 

Keinem Land in Europa wird höheres Vertrauen geschenkt, als der Schweiz. Mehr als zwei Drittel aller Menschen in 16 europäischen Ländern vertrauen der Schweiz grundsätzlich, d. h. also in jeder Beziehung. Die ebenfalls bescheiden auftretenden Schweden kommen beim Urvertrauen der Welt erst an zweiter Stelle. Als Reiseziel geben 72% aller Europäer höchstes Vertrauen in die Destination an. Den Italienern als Menschen vertrauen die gleichen Europäer nur zu 19%, kaum mehr als den Tschechen (17%) und Ungarn (15%) im übrigen. Als Ferienziel geniesst Italien gar nur bei 9% aller Europäer Vertrauen (European Trusted Brands 2008).

 

Marken sind positive Vorurteile in eigener Sache. Banken in Island, Estland oder Lettland mussten ziemlich hohe Zinsen geben, um etwas Geld anzulocken. Und doch hat es am Ende nichts gefruchtet. Sie alle arbeiteten zu sehr hohen Kosten und zum schlechten Geschäftsverlauf kam dann doch der internationale Konkursverwalter IWF. Japaner, zweifelsohne auch auf Präzision bedachte Menschen, müssen ziemlich viele Container mit Uhren verkaufen, um die Wertschöpfung zu erreichen, die wenige Dutzend Patrons im Jura in einem Wandschrank unterbringen. Positive Vorurteile in eigener Sache sind extrem wirtschaftlich für den Standort.

 

Versprechen – Freiheit und Selbstbestimmung, Werte – sparsam, ehrlich, pünktlich, zuverlässig, bescheiden, Stil – sauber und gemässigt, das ist es, was die Schweizer Welt im innersten zusammenhält. Es ist offenkundig: Das gemeinsam undiskutiert für gut und richtig Gehaltene, diese allgemein geteilte Wertehaltung, hat erst viele der anderen Tugenden hervorgebracht: Mässigung fördert Toleranz gegenüber weltanschaulich Andersdenkenden und Zuzügern. Das ist auch die Wurzel vielfältiger humanitärer Engagements. Mässigung fördert Zurückhaltung bei Auseinandersetzungen Dritter. Sie ist die Wurzel der Neutralität ebenso wie des immer wieder glückenden interkantonalen Ausgleichs. Mässigung und Bescheidenheit begrenzen auch klüglich den Staatseinfluss im privaten Leben. Präzision förderte die Uhren- und Maschinenindustrie. Es sind Wurzeln, die ihre Fortsetzung in der Nanotechnologie finden. Alles hat eine einzige Bedingung: Es muss besonders sein im Vergleich zum Rest der Welt.

Der Arche-Schweizer

Selbstähnlichkeit_® heisst Schweizähnlichkeit: Wer in der Schweiz lebt oder in die Schweiz möchte, der findet mit Vorteil die Schweizer Identität richtig.

Das weitere wird regional geregelt. So mag der Walliser von besonders unbändigem Freiheitswillen sein, bei Pünktlichkeit und Präzision könnte er in der zweiten Reihe landen. Vor im steht vielleicht ein Berner. Bei der Sauberkeit kommen die Genfer nicht so gut weg, sie sind zu stark von den etwas schludrigen Franzosen infiziert. Man hört’s auch am Sprachstil. Anders wiederum die Waadtländer. Hier merkt man punkto Sauberkeit und Präzision noch stark den mehr als zweihundertjährigen Einfluss bernischer Überzeugungen. Auch das ist erkennbar: Der Sprachstil französisch flott, sondern von bernischem Bedacht. Wieder speziell die Tessiner und ihre ‚besonderen Forderungen’. Sehr stilstreng kommt auch der Appenzeller daher: Vom Ohrring bis zur Hand, die beim Singen in der Tasche zu sein hat, alles muss so und nicht anders sein. Folklore? Nein. Werte sind der Inhalt, im Stil werden sie klar sichtbar.

            Wer seine Wurzeln vernichtet, der kann nicht wachsen.

            Wer seine Vergangenheit nicht ehrt, verliert die Zukunft

             Friedensreich Hundertwasser

Versprechen, Werte und Stil sind die Identität der Marke Schweiz, ihr Selbst. Ganz offenkundig wird die Besonderheit der helvetischen Archetypik, wenn wir sie mit der deutschen vergleichen: Die Freiheit ist in Deutschland eine weitaus weniger wichtige, eine weitaus weniger kräftige regulative Idee: Kein Kapitalverkehr, ohne vorher bei Gessler die Überweisung angemeldet zu haben, eine mörderische Abgabenlast – man ist ‚frei’, solange man unter dem Staat arbeitet. Und zum Nachschlag gibt es noch die automatisierte Kontoabfrage und Kontrollmitteilung an den Fiskus.

Bei der Präzision kommen die Deutschen in vielen Fällen noch mit, aber nicht mehr in allen. Ehrlichkeit: Noch recht gut, aber abnehmend. Bei der Zuverlässigkeit liegen die Nordkantönler klar auf dem zweiten Platz, hinter den Schweizern. Bei der ‚Exklusivität’, d. h. bei der Besonderheit ebenfalls 1. Platz Schweiz, 2. Platz Deutschland (htp, St. Gallen, 2008). Beim Stil, im Auftritt: Sicher gibt es auch bescheidene und gemässigte Deutsche. Aber eben doch deutlich weniger als Schweizer von diesem Auftreten. Vieles ist eben deutsch und deutlich. Wir erkennen: Vorurteile muss man sich verdienen.

Die Ordensregel heisst Selbstähnlichkeit_®

Es gibt auch viele ehrliche Rumänen, aber eben nicht so viele, wie es ehrliche Schweizer gibt. In Deutschland sagt das Sprichwort: Rumäne ist keine Nationalität, sondern ein Beruf. Das zu sagen ist natürlich politisch unkorrekt. Unter dem Gesichtspunkt der Markenstrategie, Ressort Einwanderung und Freizügigkeit, ist es höchst zielführend. Es führt uns nämlich zu der Frage, welches die richtige Kundschaft für eine Marke ist. Die Antwort: Die passende, und zwar die, die zur Identität der bereits vorhandenen, treuen Kundschaft passt. Neue Kunden, also Zuwanderer, sollten die gleichen oder zumindest sehr ähnliche Überzeugungen haben, wie die Kundschaft, die die Marke Schweiz gross und stark gemacht hat. Sonst findet nämlich qualitativ eine Durchschnittsbildung nach unten statt. Das schwächt die Marke.

 

Anwendungsbeispiele zur Regel der selbstähnlichen, d. h. also schweizähnlichen Integration und Immigration würden wie folgt lauten: Alles, was der Bundesrat tut, muss unmittelbar und sofort als stimmig und wesensverwandt zur Schweizer Identität erkannt werden können.

Praktisch heisst das, Einwanderer sollten selbstähnlich sein, d. h. ähnlich zur Identität der Schweiz. Sie sollten bereit sein, mit ähnlicher Einstellung zu arbeiten, mit ähnlicher Einstellung zu denken, mit ähnlicher Einstellung zu handeln, die Institutionen zu tragen usf. Dann würde die Marke, der Standort gestärkt. Umgekehrt wird die Marke Schweiz geschwächt, wenn zu viele Einwanderer aus Ländern kämen, wo eine ganz andere Identität als wünschenswert gilt. Was passiert, wenn nichtaffine, also nicht schweizähnliche Werteportfolios auf grosszügige Sozialsysteme treffen, das kann man sehr gut an der IV ablesen, wo bspw. der Balkan unverhältnismässig stark verteten ist.

Passend wären, so delikat diese Empfehlung ist, in jedem Fall die Deutschen, konkret die Deutschen, die durch eine protestantische Leistungsethik der schweizerischen sehr ähnlich sind. Gut passen natürlich auch Österreicher, Belgier, Niederländer, Luxemburger. Nach Osten oder Süd-Osten wird es unter dem Gesichtspunkt der Stärkung der Marke und des Standorts Schweiz schwierig. Wo man kyrillisch schreibt ist i. d. R. kaum noch etwas vorhersagbar. Hier wäre eine strenge Einzelfallprüfung des ‚Neukunden’ angezeigt.

 

Die EU ist ebenso in keinem einzigen Markenmerkmal der Schweiz auch nur annähernd satisfaktionsfähig: Freiheit und Selbstbestimmung? Beizutreten heisst, wesentliche Teile der nationaler Freiheit und Selbstbestimmung in Brüssel abzuliefern. Individuelle Freiheit z. B. des Kapitalverkehrs? Das System aus europaweiten Kontrollmitteilungen von Banken und Grundbuchämtern an die Wohnsitzfinanzämter ist fast lückenlos. Unternehmerische Freiheit? ‚Harmonisierungen’ haben die nationale Standortunterschiede weitgehend nivelliert. Wohin sollte man gehen, wenn alles praeter propter gleich ist? Die demokratische Legitimation der Eurokraten ist lamentabel. Fremdbestimmung wohin man blickt. Fragen wir nach Sparsamkeit, Ehrlichkeit, Bescheidenheit in Brüssel? Verschwendung, Schattenbuchhaltung, Spesenreiterei in jeder Form.

 

Die Eigen-Art fördern

Vorurteile muss man sich hart verdienen. Ihr Merkmal ist, sie sind im Allgmeinen richtig, im Besonderen falsch. Dass sich der eine oder andere Schweizer auch ganz gut lügenhaft verstellen kann, das durfte vor einigen Wochen eine deutsche Milliardärin erfahren. Erschütternd sind die Belege, wenn Schweizer Bankführer von den nationalen Eigenschaften abfallen und amerikanischem Dealmaker-Grössenwahn verfallen. Die Nationalbank – ehrlich, präzise, zuverlässig – musste es richten. Bei den Grossbanken hat das über Jahrzehnte aufgebaute positive Vorurteil sicher einen beträchtlichen Schaden erlitten. Das wieder in Ordnung zu bringen, wird dauern.

 

 

            Öffne der Veränderung Deine Arme, aber verliere Deine Werte nicht aus den Augen.

            Miss Deinen Erfolg daran, was Du für ihn aufgeben musstest.

 

           Seine Heiligkeit Dalai Lama

 

 

Erfolgreiche Markenführung bedeutet, immer wieder, immer geschickter, immer überzeugender die eigenen Besonderheiten nach vorne zu stellen. Erfolgreiche Markenführung bedeutet, die positiven Unterschiede zum Rest der Welt zu maximieren. Und es bedeutet zu minimieren, was man mit anderen gemeinsam hat. Erinnern wir uns: Lieben kann der Mensch nur das Besondere. Das Besondere, also die positiven Unterschiede im Wettbewerb der Unternehmen und Standorte zu fördern, das ist die vordringlichste Aufgabe. Verantwortlich sind alle. Der einfache Büezer muss es so machen, dass es verhebbt. Der Bundesrat muss es so machen, dass es verhebbt.

 

Marken bzw. Standorte, die von Menschen geführt werden, die nicht von der eigenen Besonderheit wissen oder nicht mehr daran glauben (wollen), werden schwach. Verantwortliche, die nicht mehr für die eigene Besonderheit, für Freiheit und Selbstbestimmung kämpfen wollen, gleichen sich dem vermeintlich starken Wettbewerb an. Man nennt es gern bench marking. Dann werden Sachzwänge konstruiert: „… die Guillotine-Klausel … daher ist es in unserem Interesse, uns dem EU-Wettbewerb hier anzugleichen.“ Man erklärt, es handele sich um eine existenzielle Frage (Bundesrat Merz). Man betont betont unscharf die grausamen Unwägbarkeiten, wenn man sich entzieht: „Es nicht zu tun, wäre ein Hochrisiko-Spiel.“ (Bundesrätzin Leuthardt). Und man lobt kaum verifizierte Vorteile der Angleichung an den Wettbewerb: Alle sollen kommen, das nützt unserem Arbeitsmarkt. All dies geschieht krass unkritisch. ‚Kritisch’ würde nämlich heissen, etwaige künftige Vorteile mit schon heute klar erkennbaren Nachteilen vollständig abzuwägen. Immer mit der Vorgabe, die eigene Besonderheit – weltweit geschätzt, extrem erfolgreich – klug und zäh zu sichern.

 

Marke ist Wille zur eigenen Besonderheit

Marken müssten sich halt immer wieder neu erfinden, so der wohlfeile Rat. Eine Empfehlung, die ebenso verlockend wie gefährlich ist. Denn wo soll man ansetzen? Bei den Werten oder bei den Produkten und Dienstleistungen der Marke? Zumeist wird angedeutet, die Werte hätten sich gewandelt, was früher gut war, das ist es heute schon lange nicht mehr usf.

Das Versprechen der Freiheit ist von zeitloser Gültigkeit, die Idee der Selbstbestimmung ist von ewiger Strahlkraft, Ehrlichkeit und Präzision sind unvergängliche Werte. Es sind exakt diese Werte, welchen die Marke Schweiz ihre aktuelle Stärke verdankt. Sie sind par excéllence das wohlstandssichernde Handlungskonzept, die Ur-Sachen des Erfolges. Sich von einer erfolgreichen Strategie zu trennen, ist mit Sicherheit verheerend.

Richtig, allein richtig ist, diesen Werten immer wieder einen neuen, zeitgemässen Ausdruck zu verleihen. Neue Produkte zu schaffen, die in vorzüglicher Weise die Schweiztypik international sichtbar machen. Neue Dienstleistungen zu kreieren, die in einmalig guter Art die Schweizer Dienstleistungskultur, etwa im Bankwesen, weiterentwickeln. Neue legislative Antworten geben, auf die helvetische Art dem Freiheitsgedanken des Individuums entgegenkommen. Man soll gerade nicht auf die ‚europäische Art’ antworten und auch nicht auf die amerikanische. Wir allein entscheiden, welchen Stellenwert wir diesen Werten geben. Wir allein haben es in der Hand, immer wieder intelligente Argumente für die Aufrechterhaltung und die Fortexistenz dieser Werte zu ersinnen. Es ist einzig eine Frage des Willens.

 

Marken können nur von innen zerstört werden

Zahllose europäische Bürgerkriege, Wirtschaftskrisen, der kalte Krieg und kulturelle Umwälzungen sind an der Schweiz vorbei und über die Schweiz hinweggegangen. Die Schweiz war dabei immer ein offenes Land, wirtschaftlich, im Denken und im Handeln. Man nahm alles und jeden auf. Aber man hielt sich strikt an die eigenen Werte und sicherte für jeden klar erkennbar das Versprechen und den landestypischen Stil.Versprechen, Werte und Stil sichern Geschlossenheit nach innen. Sie stabilisieren das Gemeinwesen gegen innere und äussere Einflüsse.

 

Heute stellt sich die Situation anders dar: Das eigene Versprechen der Freiheit, welches sich immer wieder als Magnet und Leuchtturm in Zeiten der Umwälzung erwiesen hat, lässt man achtlos liegen. Man übernimmt die Werte und den Stil der anderen: Droht kaum verhohlen dem eigenen Volk, so wie die EU droht. Man übernimmt die Anschauungen der demokratisch nicht legitimierten EU. Man weicht beim Fiskalregime, man weicht bei der Freiheitsauffassung, man weicht bei der Wettbewerbsgebarung. Man reduziert kalt, d. h. ohne angemessene Diskussion, die eigene Besonderheit, die Besonderheit, die man durch harte Arbeit über lange Zeit hinweg in Wohlstand verwandelt hat.  Was bislang keine äussere historische Situation vermochte, den Willen zur selbstbestimmten Freiheit zu brechen, das wird heute propagiert. Schwache Marken reduzieren freiwillig ihre Freiheitsgrade. Marken und ihre Standorte können nicht durch Wettbewerbseinflüsse zerstört werden. Marken kann man nur von innen zerstören. 

Pfäffikon, 2. Februar 2009, Thomas Otte

 

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Vernetzt denken – verborgene Zusammenhänge

Von Fritjof Capra

Verborgene Zusammenhänge. Die Welt ist kein mechanistisches System. Bernd Lindstaedt, White Cloud 1989.

Der kalifornische Physiker Fritjof Capra  wurde mit seinen Werken “Das Tao der  Physik” und “Wendezeit” international bekannt.  Darin zeigt er den Umbruch in Wissenschaft,  Gesellschaft und Wirtschaft.  Jetzt hat er ein neues Buch vorgelegt:  “Verborgene Zusammenhänge”. “persönlich”  bringt einen Auszug aus diesem Text,  auch vor dem Hintergrund, dass Capra im  Dezember einen Vortrag in der Schweiz  hält – siehe Kasten. Darin beschreibt Capra,  wie menschliche Organisationen –  zum Beispiel Unternehmen – funktionieren.  Er kritisiert, dass die Vorstellung von  der Welt als mechanistisches System veraltet  ist und Manager umdenken sollten,  denn lebende Systeme funktionieren nur,  wenn sie als Netzwerke organisiert sind.

Seit etlichen Jahren wird das Wesen menschlicher  Organisationen in Unternehmer- und   Managerkreisen ausgiebig erörtert – eine  Reaktion auf das verbreitete Gefühl, die heutigen  Unternehmen müssten sich einem  grundlegenden Wandel unterziehen. Die Veränderungen  von Organisationen sind denn   auch ein beherrschendes Thema in der Managementliteratur  geworden, und zahlreiche  Unternehmensberater bieten Seminare zum  “Management des Wandels” an.  Im Laufe der letzten zehn Jahre bin ich selbst  als Redner zu einer Reihe von Unternehmenskonferenzen  eingeladen worden, und  anfangs war ich doch sehr verblüfft, als ich  dem entschiedenen Bedürfnis nach organisatorischen  Veränderungen begegnete. Die  Unternehmen schienen doch mächtiger als je  zuvor zu sein; die Wirtschaft dominierte eindeutig  die Politik, und die Profite und Aktienkurse  der meisten Unternehmen kletterten  in noch nie da gewesene Höhen. Für die Wirtschaft  schien alles sehr gut zu laufen – warum  also dieses ganze Gerede über einen grundlegenden  Wandel?  Doch als ich mir die Unterhaltungen zwischen  Managern auf diesen Seminaren anhörte, begann ich mir bald ein anderes Bild zu machen. Topmanager stehen heutzutage unter  enormem Stress. Sie arbeiten länger als je  zuvor, und viele beklagen sich darüber, sie  hätten keine Zeit mehr für ein Privatleben,  und trotz zunehmendem materiellen Wohlstand  sei ihr Leben wenig befriedigend. Ihre  Unternehmen mögen von aussen stark wirken,  aber sie selbst fühlen sich von globalen  Marktkräften herumgeschubst und unsicher  angesichts von Turbulenzen, die sie weder  vorhersagen noch ganz begreifen können.  Das wirtschaftliche Umfeld der meisten Unternehmen  verändert sich heute mit unglaublicher  Geschwindigkeit. Die Märkte werden  rapide dereguliert, und unablässige Unternehmensfusionen  und -zukäufe belasten die  betroffenen Organisationen mit radikalen  kulturellen und strukturellen Veränderungen,  die die Lernfähigkeit der Menschen  übersteigen und den Einzelnen wie die Organisationen  überfordern. Das löst bei Managern  das tiefe und weit verbreitete Gefühl  aus, dass die Dinge ausser Kontrolle geraten,  auch wenn man noch so hart arbeitet.

Komplexität und Wandel

Die wahre Ursache für dieses tiefe Unbehagen  unter leitenden Angestellten ist offenbar  die ungeheure Komplexität, die eines der  typischsten Merkmale der gegenwärtigen  Industriegesellschaft geworden ist. Zu Beginn  dieses neuen Jahrhunderts sind wir von  überaus komplexen Systemen umgeben, die  zunehmend fast jeden Aspekt unseres Lebens  durchdringen. Diese Komplexitäten  konnte man sich noch vor einem halben Jahrhundert  nur schwer vorstellen: globale Handels-  und Übertragungssysteme, eine sofortige  weltweite Kommunikation über immer  ausgeklügeltere elektronische Netzwerke, gigantische  multinationale Organisationen, automatisierte  Fabriken und so weiter.  In das Erstaunen, das wir beim Nachdenken  über diese Wunder der Industrie- und Informationstechnologien  empfinden, mischt sich  ein Gefühl des Unbehagens, ja, eine ausgesprochene  Besorgnis. Auch wenn diese komplexen  Systeme weiterhin wegen ihrer zunehmenden  Raffiniertheit gepriesen werden, ist  man sich immer mehr darüber im Klaren,  dass sie ein wirtschaftliches und organisatorisches  Umfeld geschaffen haben, das aus der  Sicht der traditionellen Managementtheorie  und -praxis fast nicht mehr wiederzuerkennen  ist.  Und als ob dies nicht schon alarmierend  genug wäre, wird immer offenkundiger, dass  unsere komplexen organisatorischen wie  technologischen Industriesysteme die Hauptverursacher  der globalen Umweltzerstörung   sind und somit in erster Linie das langfristige  Überleben der Menschheit gefährden. Damit  wir für unsere Kinder und für künftige Generationen  eine nachhaltige Gesellschaft errichten  können, müssen wir viele unserer  Technologien und sozialen Institutionen  grundlegend neu gestalten, um die gewaltige  Kluft zwischen menschlichen Schöpfungen  und den ökologisch nachhaltigen Systemen  der Natur zu überbrücken.  Das bedeutet, dass Organisationen sich fundamental  verändern müssen, um sich sowohl  dem neuen wirtschaftlichen Umfeld anzupassen  als auch ökologisch nachhaltig zu werden.
Diese doppelte Herausforderung ist real und  akut, und damit sind die Diskussionen über  Veränderungen von Organisationen in jüngster  Zeit völlig gerechtfertigt. Doch ungeachtet  dieser ausgiebigen Debatten und einiger  eher anekdotischer Beispiele erfolgreicher  Versuche der Umwandlung von Organisationen  ist die Gesamtbilanz äusserst schwach. In  jüngsten Erhebungen berichten Unternehmenschefs  immer wieder davon, dass ihr  Trachten nach einer Veränderung ihrer Organisation  nicht die verheissenen Ergebnisse  erbracht habe. Statt neue Unternehmensorganisationen  zu managen, mussten sie  schliesslich die unerwünschten Nebenwirkungen  ihrer Bemühungen managen.  Auf den ersten Blick wirkt diese Situation paradox.  Wenn wir uns in unserer natürlichen  Umwelt umschauen, erblicken wir ständig  Veränderungen,Anpassung und Kreativität –  doch unsere Wirtschaftsorganisationen scheinen  ausser Stande, mit Veränderungen fertig  zu werden. Im Laufe der Jahre bin ich zu der  Erkenntnis gelangt, dass die Wurzeln dieses  Paradoxons in der Doppelnatur menschlicher  Organisationen liegen.

Soziale Institutionen

Einerseits sind sie soziale Institutionen, die  bestimmten Zwecken dienen, etwa für ihre  Aktionäre Geld zu erwirtschaften, die Verteilung  politischer Macht zu managen, Wissen  zu vermitteln oder einen religiösen Glauben  zu verbreiten.Andererseits sind Organisationen  Gemeinschaften von Menschen, die miteinander  interagieren, um Beziehungen aufzubauen,  einander zu helfen und ihren  täglichen Aktivitäten auf privater Ebene einen  Sinn zu verleihen.  Diesen beiden Aspekten von Organisationen  entsprechen zwei ganz verschiedene Arten  von Veränderung. Viele Führungskräfte sind  hinsichtlich der Ergebnisse ihrer Bemühungen  um Veränderungen grossenteils deshalb  so enttäuscht, weil sie in ihrem Unternehmen  ein gut konstruiertes Instrument zum Erreichen bestimmter Zwecke erblicken, und  wenn sie versuchen, seine Konstruktion zu  verändern, wollen sie eine vorhersagbare,  quantifizierbare Veränderung in der gesamten  Struktur herbeiführen. Doch die konstruierte  Struktur weist immer Schnittstellen mit  den lebendigen Individuen und Gemeinschaften  der Organisation auf, für die sich  keine Veränderung konzipieren lässt. Immer  wieder hört man, dass sich Menschen in Organisationen  Veränderungen widersetzen. In  Wirklichkeit widersetzen sie sich gar nicht  den Veränderungen – sie sträuben sich nur  dagegen, dass ihnen Veränderungen aufgenötigt  werden. Da Individuen und ihre Gemeinschaften  lebendig sind, sind sie sowohl  stabil als auch der Veränderung und Entwicklung  unterworfen, aber ihre natürlichen  Veränderungsprozesse unterscheiden sich erheblich  von den organisatorischen Veränderungen,  die von “Umstrukturierungsexperten”  konzipiert und von oben angeordnet  werden.

Neues Verständnis des Lebens

Um das Problem der organisatorischen Veränderung  zu lösen, müssen wir die natürlichen  Veränderungsprozesse verstehen,die allen  lebenden Systemen eigen sind. Erst dann  können wir die Prozesse der organisatorischen  Veränderung entsprechend konzipieren  und menschliche Organisationen schaffen, die die Anpassungsfähigkeit,Vielfalt und  Kreativität des Lebens widerspiegeln.  Nach dem systemischen Verständnis des Lebens  erschaffen lebende Systeme sich ständig  selbst, indem sie ihre Komponenten umwandeln  oder ersetzen. Sie unterziehen sich fortwährenden  strukturellen Veränderungen,  während sie ihre netzartigen Organisationsmuster  bewahren. Das Leben zu verstehen  heisst, seine immanenten Veränderungsprozesse  zu verstehen. Offenbar sehen wir daher  organisatorische Veränderungen in einem  neuen Licht, wenn wir klar verstehen, in welchem  Masse und auf welche Weise menschliche  Organisationen lebendig sind. Die Organisationstheoretiker  Margaret Wheatley und  Myron Kellner-Rogers haben das so formuliert:  “Das Leben ist der beste Lehrmeister  bei Veränderungen.”  Im Anschluss an Wheatley und Kellner- Rogers möchte ich hier eine systemische Lösung  des Problems der organisatorischen  Veränderungen vorschlagen, die, wie viele  systemische Lösungen, nicht nur dieses Problem,  sondern auch mehrere andere Probleme  löst. Wenn wir menschliche Organisationen  als lebende Systeme, das heisst als  komplexe nichtlineare Netzwerke, verstehen, führt dies wahrscheinlich zu neuen  Erkenntnissen über das Wesen von Komplexität  und hilft uns daher, mit den Komplexitäten  in der heutigen Wirtschaft umzugehen.  Darüber hinaus wird es uns dabei helfen,  Wirtschaftsorganisationen zu konzipieren,  die ökologisch nachhaltig sind, da die Organisationsprinzipien  von Ökosystemen,die die  Basis für Nachhaltigkeit sind, mit den Organisationsprinzipien  aller lebenden Systeme  identisch sind. Somit ist das Verständnis  menschlicher Organisationen als lebende  Systeme offenbar eine der entscheidenden  Herausforderungen unserer Zeit.  Es gibt noch einen weiteren Grund dafür,  dass das systemische Verständnis von Leben  im Management heutiger Wirtschaftsorganisationen  von herausragender Bedeutung ist.  Seit einigen Jahrzehnten erleben wir die Entstehung  einer neuen Wirtschaft, die entscheidend  von Informations- und Kommunikationstechnologien  geformt wird. In dieser  neuen Wirtschaft sind die Informationsverarbeitung  und die Bildung wissenschaftlichen  und technischen Wissens die Hauptquellen  der Produktivität. Nach der klassischen Wirtschaftstheorie  beruht Reichtum auf natürli chen Ressourcen (insbesondere Grund und  Boden), Kapital und Arbeit. Die Produktivität  resultiert aus der effektiven Kombination  dieser drei Quellen durch Management  und Technologie. Und in der heutigen Wirtschaft  wiederum sind Management und Technologie  aufs Engste mit der Wissensbildung  verknüpft. Produktivitätszuwächse basieren  nicht auf Arbeit, sondern auf der Fähigkeit,  die Arbeit mit neuen, auf neuem Wissen beruhenden  Fähigkeiten auszustatten. Darum  sind “Wissensmanagement”, “intellektuelles  Kapital” und “organisatorisches Lernen”  wichtige neue Konzepte in der Managementtheorie  geworden.
Gemäss der systemischen Betrachtung des  Lebens sind das spontane Auftreten von Ordnung  und die Dynamik der strukturellen  Koppelung, die zu den für alle lebenden Systeme  charakteristischen ständigen strukturellen  Veränderungen führt, die Grundphänomene,  auf denen die Lernprozesse basieren.  Und wie wir bereits gesehen haben, ist die  Bildung von Wissen in sozialen Netzwerken  ein Schlüsselmerkmal der Dynamik der Kultur.  Indem wir diese Erkenntnisse miteinander  verbinden und auf das organisatorische  Lernen anwenden, können wir die Bedingungen erklären, unter denen Lernen und Wissensbildung  stattfinden, und daraus wichtige
Leitlinien für das Management heutiger wissensorientierter
Organisationen ableiten.

Metaphern im Management
Das der Theorie und Praxis des Managements  zu Grunde liegende Konzept besagt,  dass es dabei um die Steuerung einer Organisation  in eine Richtung geht, die mit deren  Zielen und Zwecken übereinstimmen. Für  Wirtschaftsorganisationen sind dies vorrangig  finanzielle Ziele, und daher befasst sich  das Management, so der Managementtheoretiker  Peter Block, hauptsächlich mit der Definition  des Zwecks, dem Gebrauch von  Macht und der Verteilung von Reichtum.  Um eine Organisation effizient zu steuern,  müssen Manager einigermassen detailliert  wissen, wie die Organisation funktioniert,  und da die entsprechenden Organisationsprozesse  und -muster sehr komplex sein können,  insbesondere in den heutigen Grossunternehmen,  bezeichnen Manager allgemeine  Gesamtperspektiven traditionellerweise mit  Metaphern. Der Organisationstheoretiker

Gareth Morgan hat die zur Beschreibung von  Organisationen verwendeten Schlüsselmetaphern  in seinem aufschlussreichen Buch “Bilder  der Organisation” analysiert: “Das Medium  von Organisation und Management ist  die Metapher. Managementtheorie und -praxis  werden durch einen metaphorischen Prozess  geformt, der praktisch alles beeinflusst,  was wir tun.”  Die von Morgan erörterten Schlüsselmetaphern  bezeichnen Organisationen als Maschinen  (bezogen auf Steuerung und Effizienz),  Organismen (Entwicklung und  Anpassung), Gehirne (organisatorisches Lernen),  Kulturen (Werte und Überzeugungen)  und als Regierungssysteme (Interessen- und  Machtkonflikte). Im Hinblick auf unsere Begriffssysteme  stellen wir fest, dass die Metaphern  des Organismus und des Gehirns die  biologischen beziehungsweise kognitiven Dimensionen  des Lebens ansprechen, während  die Metaphern der Kultur und der Regierung  für verschiedene Aspekte der sozialen Dimension  stehen. Somit gibt es zwei gegensätzliche  Arten von Metaphern, nämlich  solche, die Organisationen als Maschinen,  und solche, die sie als lebende Systeme charakterisieren.
Ich möchte hier über die metaphorische  Ebene hinausgehen und feststellen, in welchem  Masse sich menschliche Organisationen  buchstäblich als lebende Systeme verstehen  lassen.Zuvor empfiehlt es sich allerdings,  einen Blick auf die Geschichte und die  Hauptmerkmale der Maschinenmetapher zu  werfen.  Die Vorstellung, menschliche Organisationen  seien Maschinen, ist ein integraler Bestandteil  des allgemeineren mechanistischen Paradigmas,  das von Descartes und Newton im 17.  Jahrhundert formuliert wurde und unsere  Kultur über Jahrhunderte hinweg beherrschte,  in denen es die westliche Gesellschaft  geprägt und die übrige Welt erheblich  beeinflusst hat.

Vorstellung vom Universum
Die Vorstellung vom Universum als einem  mechanischen System, das sich aus elementaren  Bausteinen zusammensetzt, hat unsere  Wahrnehmung der Natur, des menschlichen  Organismus, der Gesellschaft und damit auch  der Wirtschaftsorganisation geprägt. Die ersten  mechanistischen Managementtheorien   waren die so genannten “klassischen Managementtheorien”  des frühen 20. Jahrhunderts,  in denen Organisationen als Ansammlungen  präzise ineinander greifender Teile  konzipiert wurden – von funktionalen Abteilungen  wie Produktion, Marketing, Finanzen  und Personal –, die miteinander durch klar  definierte Kommando- und Kommunikationsrichtlinien  verbunden waren.  Diese Vorstellung vom Management als  Technik, die auf einer präzisen Konstruktion  basiert, wurde von Frederick Taylor perfektioniert,  einem Ingenieur, dessen “Prinzipien  des wissenschaftlichen Managements” in der  ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts den  Grundstein der Managementtheorie legten.  Gareth Morgan weist darauf hin, dass der  Taylorismus in seiner ursprünglichen Form  noch immer in zahlreichen Fastfood-Ketten  auf der ganzen Welt lebendig ist. In diesen  mechanisierten Restaurants, die Hamburger,  Pizzas und andere hoch standardisierte Produkte  anbieten, “ist die Arbeit häufig bis in  die kleinste Einzelheit durchorganisiert, und  zwar auf der Grundlage von Ablaufplanungen,  denen eine Analyse des gesamten  Herstellungsprozesses zu Grunde liegt. Die  effizientesten Verfahren werden in genau   definierte Aufgabenstellungen umgesetzt, die  von eigens geschultem Personal ausgeführt  werden. Manager und Arbeitsplaner denken,  Arbeiter und Angestellte führen aus.”  Die Prinzipien der klassischen Managementtheorie  sind inzwischen in unseren Vorstellungen  von Organisationen so tief verwurzelt,  dass die Konstruktion formaler Strukturen,  die durch klare Kommunikations-, Koordinations-  und Kontrollrichtlinien verbunden  sind, für die meisten Manager fast zur zweiten  Natur geworden ist. Wie wir noch sehen werden,  ist dieses unbewusste Übernehmen des  mechanistischen Managementmodells heute  eines der Haupthindernisse für organisatorische  Veränderungen.  Um den weit reichenden Einfluss der Maschinenmetapher  auf Theorie und Praxis des  Managements zu verstehen, wollen wir ihr  nun die Vorstellung von Organisationen als  lebende Systeme gegenüberstellen, die sich  gegenwärtig noch auf der Ebene der Metaphorik  befindet. Der Managementtheoretiker  Peter Senge, einer der Hauptbefürworter  des Systemsdenkens und der Idee der “lernenden  Organisation”, hat untersucht, wie  sich diese beiden Metaphern auf Organisationen  auswirken. Um den Kontrast zwischen  ihnen zu verstärken, spricht Senge von einer  “Maschine zum Geldverdienen” beziehungsweise  von einem “Lebewesen”.

Mechanistische Vorstellung
Eine Maschine wird von Ingenieuren für einen  bestimmten Zweck konstruiert und  gehört jemandem,dem es freisteht,sie zu verkaufen.  Genau dies ist die mechanistische  Vorstellung von Organisation. Sie besagt,  dass ein Unternehmen von Menschen ausserhalb  des Systems geschaffen wird und ihnen  gehört sowie gekauft und verkauft werden  kann. Seine Struktur und seine Ziele werden  vom Management oder von Experten von  ausserhalb konzipiert und der Organisation  auferlegt. Wenn wir jedoch die Organisation  als Lebewesen verstehen, wird die Eigentumsfrage  problematisch.“Die meisten Menschen  auf der Welt”, so Senge, “würden die  Vorstellung, dass ein Mensch einen anderen  besitzt, als fundamental unmoralisch erachten.”  Ja, wenn Organisationen wahrhaft lebende  Gemeinschaften wären, liefe ihr Kauf  und Verkauf auf Sklaverei hinaus, und wenn  das Leben ihrer Mitglieder vorgegebenen  Zielen unterworfen wäre, hielte man dies für  eine Entmenschlichung.  Damit eine Maschine richtig läuft, muss sie  von ihren Betreibern kontrolliert werden, so  dass sie gemäss ihren Instruktionen funktioniert.  Dementsprechend zielt die klassische   Managementtheorie vor allem darauf ab, effiziente  Betriebsabläufe durch hierarchische  Kontrolle zu erreichen. Lebewesen hingegen  handeln autonom. Sie lassen sich niemals wie  Maschinen kontrollieren. Wer dies versucht  und tut, nimmt ihnen ihre Lebendigkeit.  Ein Unternehmen als eine Maschine zu verstehen,  bedeutet auch, dass es schliesslich zu  Grunde geht, wenn es nicht regelmässig vom  Management “gewartet” und erneuert wird.  Es kann sich nicht selbst ändern – alle Veränderungen  müssen von jemand anderem konzipiert  werden. Versteht man das Unternehmen  hingegen als Lebewesen, ist damit die  Einsicht verbunden, dass es fähig ist, sich  selbst zu regenerieren, und dass es sich auf  natürliche Weise verändern und entwickeln  wird. “Die Maschinenmetapher ist so einflussreich”,  erklärt Senge, “dass sie den Charakter  der meisten Unternehmen prägt. Sie  werden eher eine Art Maschine als ein Lebewesen,  weil ihre Angehörigen sie so sehen.”  Die mechanistische Managementmethode ist  gewiss sehr erfolgreich, wenn es darum geht,  Effizienz und Produktivität zu erhöhen, aber  sie hat auch zu einer verbreiteten Animosität  gegenüber Organisationen geführt, die wie  eine Maschine gemanagt werden. Der Grund  dafür liegt auf der Hand. Die meisten Menschen  lehnen es ab, nur als Rädchen im Getriebe  behandelt zu werden.  Wenn wir die Gegensätzlichkeit der beiden  Metaphern – Maschine kontra Lebewesen –  betrachten, dann ist es evident, warum ein  Managementstil, der sich von der Maschinenmetapher  leiten lässt, Probleme mit organisatorischen  Veränderungen bekommt.  Das Bedürfnis, alle Veränderungen vom  Management konzipieren und der Organisation  aufzwingen zu lassen, erzeugt im Allgemeinen  eine bürokratische Starrheit. Die  Maschinenmetapher kennt keinen Spielraum  für flexible Anpassungen, für Lernen und  Entwicklung, und es ist klar, dass streng mechanistisch  gemanagte Organisationen im  heutigen komplexen, wissensorientierten  und rapide sich verändernden wirtschaftlichen  Umfeld nicht überleben können.  Peter Senge hat seine Gegenüberstellung der  beiden Metaphern im Vorwort zu einem bemerkenswerten
Buch mit dem Titel “The Living  Company” dargelegt. Dessen Autor,  Arie de Geus, ein ehemaliger Shell-Manager,  befasst sich mit dem Wesen von Unternehmensorganisationen  aus einem interessanten  Blickwinkel. In den Achtzigerjahren leitete  de Geus eine Studiengruppe für Shell, die die  Frage der Langlebigkeit von Konzernen untersuchte.  Er und seine Kollegen beschäftigten  sich mit grossen Unternehmen, die seit  mehr als hundert Jahren existierten, entscheidende  Veränderungen in der Welt überlebt   hatten, noch immer eine intakte Unternehmensidentität  aufwiesen und florierten.  Die Studie analysierte 27 solcher langlebigen  Unternehmen und fand heraus, dass sie mehrere  gemeinsame Schlüsselmerkmale hatten.  De Geus gelangte zu der Schlussfolgerung,  dass widerstandsfähige, langlebige Unternehmen  das Verhalten und gewisse Eigenschaften  von lebenden Wesen aufweisen. Im Prinzip  stellte er zwei Sets von Eigenschaften fest.  Zum einen gibt es da ein starkes Gemeinschaftsgefühl  und eine kollektive Identität in  Verbindung mit einer Reihe gemeinsamer  Werte – in dieser Gemeinschaft wissen alle  Mitglieder, dass sie bei ihren Bemühungen,  ihre Ziele zu erreichen, Unterstützung finden.  Das andere Set von Eigenschaften besteht  aus Offenheit gegenüber der Aussenwelt,  Toleranz hinsichtlich der Aufnahme  neuer Mitglieder und Ideen und folglich einer  offenkundigen Fähigkeit, zu lernen und  sich neuen Umständen anzupassen.  De Geus stellt die Werte eines derartig lernenden  Unternehmens, dessen Hauptzweck  das Überleben und langfristige Florieren ist,  den Werten eines konventionellen “Wirtschaftsunternehmens” gegenüber,dessen Prioritäten  von rein wirtschaftlichen Kriterien  bestimmt werden. Er behauptet, dass “der  krasse Unterschied zwischen diesen beiden  Definitionen eines Unternehmens – der Definition  des Wirtschaftsunternehmens und  der Definition des lernenden Unternehmens   – auf den Kern der Krise verweist, vor der die  Manager heute stehen”. Um die Krise zu  überwinden, so de Geus’ Vorschlag, müssen  die Manager “ihre Prioritäten ändern und  Unternehmen nicht zur Optimierung von  Kapital, sondern zur Optimierung von Menschen  managen”.

Wie Neues entsteht
Wenn die Lebendigkeit einer Organisation in  ihren Praxisgemeinschaften sitzt und wenn  Kreativität, Lernen, Veränderung und Entwicklung  allen lebenden Systemen immanent  sind, wie manifestieren sich diese Prozesse  dann eigentlich in den lebenden Netzwerken  und Gemeinschaften der Organisation? Um  diese Frage zu beantworten, müssen wir uns  noch einmal einem Schlüsselmerkmal von  Leben zuwenden, dem wir schon mehrmals  begegnet sind: dem spontanen Entstehen von  neuer Ordnung. Das Phänomen der Emergenz  taucht ja an entscheidenden Punkten  der Instabilität auf, die aus Fluktuationen in  der Umwelt entstehen, welche durch Rückkopplungsschleifen  verstärkt werden. Emergenz  führt zum Erschaffen von Neuem, das  sich oft qualitativ von den Phänomenen unterscheidet, aus denen es hervorgegangen  ist. Das ständige Erzeugen von Neuem – der  “schöpferische Fortschritt der Natur”, wie  der Philosoph Alfred North Whitehead dies  genannt hat – ist eine Schlüsseleigenschaft aller  lebenden Systeme.  In einer menschlichen Organisation kann das  den Prozess der Emergenz auslösende Ereignis  eine beiläufige Bemerkung sein, die vielleicht  nicht einmal für die Person, die sie gemacht  hat, wichtig ist, aber für einige  Menschen in einer Praxisgemeinschaft von  Bedeutung ist.Weil sie für sie von Bedeutung  ist, fühlen sie sich gestört und verbreiten die  Informationen rasch durch die Netzwerke  der Organisation. Während die Information  durch verschiedene Rückkopplungsschleifen  zirkuliert, kann sie verstärkt und erweitert  werden, sogar so sehr, dass die Organisation  sie in ihrem gegenwärtigen Zustand nicht  mehr verarbeiten kann. Wenn das geschieht,  ist ein Punkt der Instabilität erreicht. Das  System kann die neue Information nicht in  seine bestehende Ordnung integrieren – es ist  gezwungen, einige seiner Strukturen, Verhaltensweisen  oder Überzeugungen aufzugeben.  Das führt zu einem Zustand von Chaos,  Verwirrung, Ungewissheit und Zweifel, und  aus diesem chaotischen Zustand erwächst  eine neue Form von Ordnung, die um eine  neue Bedeutung herum organisiert ist. Die  neue Ordnung wurde nicht von einem Einzelnen  konzipiert, sondern entstand als ein  Ergebnis der kollektiven Kreativität der Organisation.

Spannung, Chaos
Dieser Prozess weist mehrere unterschiedliche  Stadien auf. Zunächst einmal muss es innerhalb  der Organisation eine gewisse Offenheit  geben, eine Bereitschaft, sich stören zu  lassen, damit der Prozess in Gang gesetzt  wird; und es muss ein aktives Netzwerk von  Kommunikationen mit vielfachen Rückkopplungsschleifen  geben, damit das auslösende  Ereignis verstärkt wird. Das nächste  Stadium ist der Punkt der Instabilität, der als  Spannung, Chaos, Ungewissheit oder Krise  erlebt werden kann. In diesem Stadium kann  das System entweder zusammenbrechen  oder zu einem neuen Zustand von Ordnung  durchbrechen, der durch Neuheit charakterisiert  ist und mit einem Erleben von Kreativität  einhergeht, das oft wie Magie erscheint.  Sehen wir uns nun diese Stadien genauer an.  Die anfängliche Offenheit für Störungen aus  der Umwelt ist eine Grundeigenschaft allen  Lebens. Lebende Organismen müssen offen  sein für einen ständigen Strom von Ressourcen  (Energie und Materie), um am Leben zu   bleiben: menschliche Organisationen müssen  offen sein für einen Strom von mentalen Ressourcen  (Informationen und Ideen) ebenso  wie für den Strom von Energie und Materialien,  die zur Produktion von Gütern oder  Dienstleistungen gehören. Die Offenheit einer  Organisation für neue Konzepte, neue  Technologien und neues Wissen ist ein Indikator  für ihre Lebendigkeit, Flexibilität und  Lernfähigkeit.

Kritische Instabilität
Das Erleben der kritischen Instabilität, die zu  Emergenz führt, geht gewöhnlich mit starken  Emotionen – Angst, Verwirrung, Selbstzweifel  oder Schmerz – einher und kann sich sogar  zu einer Existenzkrise zuspitzen. Diese  Erfahrung machte eine kleine Gemeinschaft  von Quantenphysikern in den Zwanzigerjahren  des vorigen Jahrhunderts, als die Erforschung  der atomaren und subatomaren Welt  sie in Kontakt mit einer seltsamen und unerwarteten  Wirklichkeit brachte. In ihrem  bemühen, diese neue Wirklichkeit zu begreifen,  wurden sich die Physiker schmerzlich  dessen bewusst, dass ihre Grundbegriffe, ihre  Sprache und ihre ganze Denkweise zur Beschreibung  atomarer Phänomene nicht ausreichten.  Für viele war diese Zeit mit einer intensiven  emotionalen Krise verbunden, wie  sie am anschaulichsten Werner Heisenberg  geschildert hat:
“Ich erinnere mich an viele Diskussionen mit  Bohr, die bis in die Nacht dauerten und fast in  Verzweiflung endeten. Und wenn ich am  Ende solcher Diskussionen noch alleine einen  kurzen Spaziergang im benachbarten  Park unternahm, wiederholte ich immer wieder  die Frage, ob die Natur wirklich so absurd  sein könne, wie sie uns in diesen Atomexperimenten  erschien.”  Es dauerte lange, bis die Quantenphysiker  ihre Krise überwunden hatten, aber am Ende  wurden sie reich belohnt. Aus ihren intellektuellen  und emotionalen Kämpfen gingen  tiefe Einsichten in das Wesen von Raum, Zeit  und Materie hervor und damit der Entwurf  eines neuen wissenschaftlichen Paradigmas.  Die Erfahrung von Spannung und Krise vor  dem Auftauchen von etwas Neuem ist Künstlern  wohl vertraut, die den Schöpfungsprozess  zwar oft als überwältigend empfinden  und doch darin mit Disziplin und Leidenschaft  verharren. Marcel Proust stellt das Erleben  des Künstlers in seinem Meisterwerk  “Auf der Suche nach der verlorenen Zeit”  wunderschön dar:  “Oft liegt es nur an einem Mangel schöpferischer  Fantasie,dass man in seinem Leiden immer  noch nicht weit genug geht. Die furcht

barste Wirklichkeit schenkt zugleich mit dem  Leiden die Freuden einer schönen Entdeckung,  weil sie nur dem neue und klare  Form verleiht, woran wir schon lange herumtasteten,  ohne es recht zu erraten.”  Natürlich sind nicht alle Erfahrungen der  Krise vor dem Phänomen der Emergenz so  extrem. Sie können unterschiedlich intensiv  sein – von kleinen, plötzlichen Erkenntnissen  bin hin zu schmerzlichen und berauschenden  Verwandlungen. Ihnen allen gemeinsam ist  ein Gefühl der Ungewissheit und des Verlusts  der Kontrolle, das zumindest unangenehm  ist. Künstler und andere kreative Menschen  wissen, wie sie mit dieser Ungewissheit und  diesem Verlust der Kontrolle umgehen müssen.  Romanautoren berichten oft davon, dass  ihre Figuren im Laufe der Handlung ein eigenständiges  Leben annehmen – die Story  scheint sich gleichsam selbst zu schreiben;  und der grosse Michelangelo schenkte uns  das unvergessene Bild vom Bildhauer, der  den überschüssigen Marmor abschlägt, damit  die Statue daraus hervorgeht.

Ungewissheit
Nach längerem Eintauchen in Ungewissheit,  Verwirrung und Zweifel wird das plötzliche  Auftauchen des Neuen ohne weiteres als magischer  Augenblick erlebt. Künstler und Wissenschaftler  haben diese Momente der Ehrfurcht  und des Staunens oft geschildert, in  denen sich eine verworrene und chaotische  Situation auf wundersame Weise klärt, um  eine neue Idee oder eine Lösung für ein äusserst  vertracktes Problem zu offenbaren. Da  der Prozess der Emergenz völlig nichtlinear  und voller Rückkopplungsschleifen ist, kann  er mit unseren konventionellen, linearen  Denkweisen nicht vollständig analysiert werden,  und darum neigen wir dazu, ihn als etwas  Geheimnisvolles zu empfinden.  In menschlichen Organisationen entstehen  emergente Lösungen im Kontext einer bestimmten  Organisationskultur, und daher lassen  sie sich im Allgemeinen nicht auf eine andere  Organisation mit einer anderen Kultur  übertragen. Das ist gewöhnlich ein grosses  Problem für Unternehmensführer, die natürlich  darum bemüht sind, erfolgreiche organisatorische  Veränderungen zu wiederholen.  Dabei neigen sie dazu, eine neue Struktur,die  sich bewährt hat, zu replizieren, ohne das  stillschweigende Wissen und den Sinnzusammenhang  mit einzubeziehen, aus denen diese  neue Struktur hervorging.

Marke als System 2. Auflage 2009

Anfang Februar 2009 ist die zweite Auflage unseres Buches erschienen (1. Auflage 1993). Der Titel der Erstauflage lautete: “Marke als System – ihre Eigenkräfte regeln den Markt. Dass Marken den Markt regeln, wenn sie richtig geführt werden, ist nur ein Aspekt unter mehreren. Wir haben uns deswegen entschlossen, den Titel an den Inhalt anzupassen. Er lautet jetzt: Marke als System – Grundlagen der Selbstähnlichen® Markenführung; Grundlagen der Marken-Soziologie. Das Buch ist zu beziehen direkt über Dr. Otte Brand Consulting (CHF 45.- + Versandkosten).

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